Provavelmente está a analisar uma brochura sobre um equipamento de tratamento, uma proposta de financiamento ou uma proposta de um fornecedor e a fazer a pergunta certa: será que esta máquina vai fortalecer a minha clínica ou vai sobrecarregar o fluxo de caixa durante meses?
Essa questão está no cerne de previsão financeira. Para uma clínica de estética na África do Sul, uma previsão não é uma simples folha de cálculo teórica. É o modelo operacional que o ajuda a decidir se os preços dos tratamentos, a capacidade das salas, o quadro de pessoal e a procura por parte dos doentes permitem suportar um investimento significativo em equipamento, antes de se comprometer.
Uma boa previsão substitui o otimismo pela organização. Mostra o que tem de acontecer todos os meses para que o equipamento se pague, o que acontece se as marcações começarem devagar e se a sua clínica consegue fazer face a interrupções como cortes de energia, atrasos na entrega de consumíveis ou uma diminuição do consumo sem perder o controlo.
Índice
- Por que razão uma previsão financeira é o plano de crescimento da sua clínica
- Definir os pressupostos fundamentais da sua clínica
- Como elaborar os seus quadros de receitas e despesas
- Modelar o investimento e a depreciação dos seus equipamentos
- Análise do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio e de cenários
- Como utilizar a sua previsão e os seus KPIs para impulsionar o crescimento
Por que razão uma previsão financeira é o plano de crescimento da sua clínica
Quem compra pela primeira vez costuma encarar uma previsão como um requisito bancário. Essa visão é demasiado limitada. O seu valor fundamental é de natureza operacional. A sua previsão indica-lhe se o equipamento se adequa à clínica que gere atualmente, e não à clínica que espera ter daqui a seis meses.
Quando os proprietários ignoram este passo, costumam concentrar-se nas receitas globais. Perguntam quantas sessões têm poderia vender. Passam menos tempo a dedicar-se ao que é mais importante: a rapidez com que as marcações aumentam, se os terapeutas atuais conseguem realizar bem os tratamentos, o impacto que o tempo de inatividade tem na programação e durante quanto tempo a situação financeira permanece difícil após a instalação.
Uma previsão transforma uma decisão relativa a um dispositivo numa decisão empresarial
Uma previsão útil responde a questões práticas:
- A vossa carteira atual de pacientes tem capacidade para suportar o novo serviço? A procura existente é, normalmente, mais segura do que a procura que ainda é preciso criar.
- Será que a combinação de tratamentos irá melhorar a margem? Um tratamento popular pode, mesmo assim, ter um desempenho abaixo do esperado se os consumíveis, as comissões e os descontos reduzirem a margem de lucro.
- O timing funciona? A máquina certa comprada no mês errado pode, mesmo assim, causar pressão.
- O que acontece se a adesão for mais lenta do que o previsto? É aí que os planos fracos costumam falhar.
Regra prática: Se não conseguires explicar de onde virão as reservas dos primeiros meses, não estás pronto para confiar na previsão de receitas.
Há também aqui uma forte perspetiva de planeamento sul-africana. A previsão financeira passou a ter uma importância estrutural maior depois de o quadro orçamental do país ter adotado um planeamento formal a médio prazo através do Quadro de Despesas a Médio Prazo, apresentado em 1998, com um horizonte de três anos para o planeamento das despesas, tal como descrito no Análise da GFOA sobre as previsões na elaboração do orçamento. Essa disciplina é importante também para as clínicas. A decisão relativa a um dispositivo não deve ser avaliada apenas com base na situação financeira deste mês. Deve ser analisada ao longo de vários períodos, com os compromissos futuros a serem identificados atempadamente.
O crescimento é dispendioso antes de se tornar rentável
Isto apanha os novos proprietários de surpresa. O crescimento das receitas traz frequentemente uma pressão adicional antes de trazer alívio. Poderá ser necessário formação, ações de marketing de lançamento, mais tempo dedicado à consultoria, um esforço administrativo acrescido, mais consumíveis e uma gestão mais rigorosa da agenda antes de a linha de tratamento se tornar previsível. É por isso que Perspetivas da AmbitionCFO sobre previsões financeiras são leituras úteis para acompanhar o seu próprio modelo. A ideia central é simples: o crescimento tem custos ocultos, e as previsões ajudam-no a identificá-los antes que afetem a sua conta bancária.
Uma previsão torna-se o seu plano de ação quando apresenta claramente três aspetos: o que espera vender, quanto custará a execução e quando ocorrerá o fluxo de caixa.
Definir os pressupostos fundamentais da sua clínica
A maioria das previsões erradas não falha por causa de um erro na folha de cálculo. Falham porque os pressupostos são vagos, otimistas ou copiados da clínica de outra pessoa.
As clínicas de estética precisam de um modelo baseado em fatores determinantes. Isso significa que cada fonte de receita deve decorrer de um fator operacional concreto, como consultas marcadas, taxa de conversão de consultas em tratamentos, média de tratamentos por paciente, preço do tratamento, padrão de visitas repetidas e capacidade das salas. Se for possível associar esse número a um comportamento real dentro da clínica, será possível geri-lo posteriormente.
Começa por uma procura que consigas explicar
Não comece por definir metas de volume de negócios. Comece pelo fluxo de doentes.
Pergunta a ti mesmo:
- Quantas consultas pode a clínica, de forma realista, gerar por mês?
- Quantas dessas solicitações se transformam em consultas?
- Quantas consultas se transformam em tratamentos pagos?
- Quantas consultas de tratamento realiza, em média, um doente?
Se for uma clínica já estabelecida, recorra primeiro aos seus próprios registos. Se for uma clínica nova, baseie-se na capacidade de marcação de consultas e no posicionamento no mercado local e, depois, opte por uma abordagem conservadora. Um ponto de referência amplamente utilizado na elaboração de previsões é começar por pelo menos cinco anos de dados históricos anuais sempre que possível, uma vez que proporciona uma base mais sólida para identificar tendências, sazonalidade e choques excecionais, tal como explicado neste guia sobre métodos de previsão financeira e análise histórica. Se a sua clínica não dispuser de um histórico tão abrangente, um modelo «de baixo para cima», construído a partir de pressupostos detalhados sobre a procura e os custos, é a abordagem padrão a seguir.
Na prática, isso é importante. “Vamos encher a agenda” não é um pressuposto. “Podemos realizar um número determinado de consultas por semana, e uma percentagem definida dessas consultas deverá traduzir-se num plano de tratamento” é que é.
Preço com base na margem, não apenas nas reservas
Os proprietários de clínicas costumam definir os preços analisando o mercado local e tentando não parecer caros. Isso é compreensível, mas leva a previsões pouco fiáveis.
O preço do seu tratamento não deve incluir apenas o tempo do terapeuta. Deve incluir também:
- Consumíveis e materiais de tratamento
- Comissões ou incentivos para terapeutas
- Despesas gerais do quarto
- Esforços de marketing e acompanhamento
- Encargos financeiros ou de locação relacionados com o equipamento
Um preço mais baixo pode aumentar a adesão, mas também pode resultar numa contribuição por tratamento demasiado baixa para sustentar a máquina. Uma previsão ajuda-o a avaliar esta relação de compromisso. Se baixar o preço, de quantas reservas adicionais precisaria para garantir a mesma contribuição mensal? Se a sua equipa não conseguir garantir esse volume de forma fiável, o preço “competitivo” é arriscado.
Proteger a margem não significa fixar preços elevados. Significa fixar preços de forma a que a sua clínica consiga manter-se de forma sustentável.
A retenção altera todo o modelo
Os novos proprietários tendem, normalmente, a dar demasiada importância às primeiras marcações e a subestimar o valor das marcações repetidas. No domínio da estética, isso é um erro. Um paciente que regressa para um ciclo de tratamentos planeado, sessões de manutenção ou tratamentos complementares altera drasticamente a rentabilidade do equipamento.
As suas hipóteses devem incluir:
- Gama inicial de serviços com base no que o dispositivo faz melhor
- Frequência de repetição para a categoria de tratamento
- Potencial de vendas cruzadas na área dos cuidados com a pele, manutenção ou serviços complementares
- Risco de rotatividade quando os resultados demoram mais tempo a surgir, o acompanhamento pós-tratamento é insuficiente ou surgem dificuldades na marcação de consultas
A retenção é o ponto em que o seu modelo comercial deixa de ser um plano de lançamento e começa a tornar-se um modelo clínico. Se um tratamento só funciona quando cada mês depende de novos pacientes, a previsão é frágil. Se os pacientes existentes regressarem de forma previsível e adquirirem serviços relacionados ao longo do tempo, a previsão torna-se muito mais sólida.
Como elaborar os seus quadros de receitas e despesas
Quando os pressupostos são credíveis, a previsão torna-se mecânica. Isso é positivo. Significa que o modelo está a fazer cálculos aritméticos em vez de inventar histórias.
Comece por analisar a demonstração de resultados mensal. Para cada mês, calcule as receitas com base na atividade, e não a partir de um total estimado. Em seguida, calcule as despesas com a mesma disciplina. O objetivo não é a elegância. O objetivo é perceber exatamente o que muda se as reservas diminuírem, os salários aumentarem ou a composição dos tratamentos se alterar.
Transformar os tratamentos num plano de receitas
Um plano de receitas simples para uma clínica costuma funcionar melhor do que um plano complicado. Enumere cada categoria de tratamento, faça uma estimativa do número de sessões previstas para o mês e multiplique esse número pelo preço médio efetivamente cobrado. O facto de ser “efetivamente cobrado” é importante. Utilize o preço que espera receber após a aplicação de pacotes, promoções ou incentivos à consulta, e não apenas o preço de tabela.
Para as empresas do setor dos serviços, as faltas podem prejudicar o modelo de receitas, mesmo quando a agenda parece estar cheia, porque as receitas ficam aquém do esperado. É por isso que os controlos operacionais são tão importantes quanto a modelação. Se a sua receção tem dificuldades com consultas não comparecidas, estas formas eficazes de evitar que os clientes não compareçam às consultas merecem ser analisadas, uma vez que a prevenção de faltas contribui diretamente para a precisão das previsões.
Distinguir devidamente os custos variáveis dos custos fixos
A natureza dos custos faz com que, muitas vezes, as previsões iniciais sejam enganadoras. Alguns custos aumentam a cada tratamento. Outros surgem independentemente de a sala estar ocupada ou não.
Custos variáveis incluem normalmente itens específicos do tratamento, tais como consumíveis, incentivos aos profissionais de saúde associados às receitas e quaisquer custos diretos de prestação do serviço que aumentem à medida que o volume de sessões aumenta.
Custos fixos incluem normalmente a renda, os salários básicos, o software, os seguros e os compromissos mínimos de marketing. Estes custos não desaparecem num mês mais calmo, razão pela qual as clínicas sentem pressão quando as marcações diminuem.
Uma forma prática de reforçar esta parte do modelo consiste em aperfeiçoar os processos de apoio relacionados com o stock e a utilização. Melhor métodos de gestão de inventário para clínicas ajudá-lo a acompanhar os fatores de produção de forma mais precisa, para que os custos variáveis deixem de ser estimados e passem a refletir o consumo real.
Exemplo de projeção de receitas mensais
| Artigo | Cálculo | Resultado |
|---|---|---|
| Marcações para consultas | Estimativa de reservas mensais a partir de pedidos de informação | Volume mensal de consultas |
| Passagem para o tratamento pago | Volume de consultas × pressuposto de conversão esperada | Novos inícios de tratamento por mês |
| Consultas de acompanhamento | Doentes ativos atuais × padrão previsto de consultas de acompanhamento | Sessões mensais recorrentes |
| Receitas de tratamentos | Total de sessões × preço médio praticado pelo tratamento | Receitas mensais do tratamento |
| Receitas de retalho ou de serviços pós-venda | Aderência esperada dos doentes submetidos ao tratamento ativo | Receitas acessórias mensais |
| Receitas totais | Receitas de tratamentos + receitas acessórias | Receita mensal total prevista |
Este tipo de plano é deliberadamente simples. Permite-lhe identificar rapidamente pressupostos frágeis. Se a receita total parecer elevada, mas depender de um pressuposto de conversão ambicioso, saberá onde reside o risco. Se a receita parecer modesta, mas a margem for saudável e as visitas repetidas forem fiáveis, pode ainda assim tratar-se de um negócio muito bom.
Modelar o investimento e a depreciação dos seus equipamentos
Uma previsão relativa a um dispositivo tem de refletir duas realidades diferentes ao mesmo tempo. A primeira é a rentabilidade. A segunda é o fluxo de caixa. Estão relacionadas, mas não são a mesma coisa.
Os proprietários sentem-se frequentemente confusos quando a demonstração de resultados parece aceitável, mas o saldo bancário continua a dar sinais de aperto. A razão reside, normalmente, na estrutura de financiamento, nos prazos de reembolso e em rubricas contabilísticas não monetárias, como a depreciação. Assim que se separam esses elementos, o modelo torna-se muito mais fácil de interpretar.
O que muda quando se faz uma compra
Se adquirir um equipamento, a clínica regista-o como um ativo. O efeito na tesouraria resulta do depósito, de quaisquer pagamentos de financiamento e dos custos de instalação associados. O efeito na conta de resultados inclui a depreciação, que distribui o custo contabilístico do ativo ao longo da sua vida útil, em vez de reconhecer imediatamente o custo total.
Essa distinção é importante. A aquisição de um equipamento pode exercer uma forte pressão sobre o fluxo de caixa numa fase inicial, enquanto a despesa apresentada na demonstração de resultados parece distribuir-se de forma mais gradual ao longo do tempo. Se ignorar este aspeto, poderá pensar que a clínica está a obter lucros confortáveis, quando, na realidade, o fluxo de caixa continua sob pressão.
O seu modelo de compra deve incluir:
- Despesa inicial em dinheiro
- Reembolsos mensais de empréstimos ou financiamentos, se aplicável
- Obrigações de manutenção
- Despesas relacionadas com a formação e o lançamento
- Amortização na demonstração de resultados
Um apoio fiável após a instalação também tem um impacto na previsão maior do que os proprietários esperam. Atrasos nas reparações, na calibração ou na resolução de problemas técnicos podem reduzir a capacidade de tratamento e comprometer as previsões de receitas. É por isso que os proprietários de clínicas devem ter em conta o valor prático de um serviço de assistência sólido serviço pós-venda para equipamentos de tratamento, e não apenas a própria estrutura de compra.
O que muda quando se faz um leasing
Um contrato de locação reduz normalmente a necessidade de investimento inicial e substitui a propriedade por um compromisso operacional recorrente. Do ponto de vista da previsão, isso torna frequentemente o perfil de tesouraria mais fácil de gerir nos primeiros meses, especialmente para uma clínica que ainda precisa de financiar as campanhas de lançamento e o reforço do quadro de pessoal.
A escolha é estratégica, não apenas matemática. O aluguer pode preservar a flexibilidade e reduzir a carga financeira inicial, mas a aquisição pode fazer mais sentido se a linha de tratamento já tiver dado provas da sua eficácia e a clínica pretender ter controlo a longo prazo sobre o ativo.
A compra exige, normalmente, um maior investimento inicial. O leasing exige, normalmente, mais disciplina na gestão da sua margem operacional mensal.
Seja qual for a opção que escolher, analise-a mês a mês. Não compare as opções apenas com base no custo total ou na prestação mensal. Compare a forma como cada opção afeta a margem de lucro, a margem de comercialização e a margem para fazer face a um arranque mais lento.
Análise do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio e de cenários
Nesta altura, a folha de cálculo deve responder a uma questão mais complexa do que “este dispositivo pode gerar lucros?”. Deve responder à seguinte pergunta: “esta clínica consegue percorrer o caminho desde o investimento até à estabilidade sem perder flexibilidade?”
É por isso que o fluxo de caixa tem prioridade sobre o lucro na primeira fase do processo de decisão sobre a aquisição de equipamento. Uma clínica consegue sobreviver a um mês com poucas receitas. No entanto, tem dificuldade em sobreviver a um mês em que os salários, a renda, as obrigações financeiras e os pagamentos aos fornecedores vêm a calhar antes que as cobranças consigam acompanhar o ritmo.
O ponto de equilíbrio é um valor de referência, não uma sensação
O ponto de equilíbrio indica quantos tratamentos, ou qual a contribuição financeira, a clínica necessita para cobrir os seus custos operacionais fixos. No caso de um investimento em equipamento, esse valor deve ser traduzido em dados úteis para o proprietário e para a equipa: consultas necessárias, conversões exigidas, sessões por sala e número de doentes ativos.
Isso muda o comportamento. Um objetivo vago como “precisamos que esta máquina esteja ocupada” não é passível de ação. Um objetivo claro, associado às consultas marcadas e às sessões realizadas, já é.
Utilize o seu modelo para isolar:
- Custos operacionais fixos mensais
- Contribuição prevista por tratamento, após dedução dos custos diretos de entrega
- Volume mínimo de tratamento necessário para colmatar a lacuna
- Tempo necessário para atingir um fluxo de caixa mensal positivo, com base em padrões de registo realistas
Se o ponto de equilíbrio exigir um nível de utilização que a sua agenda atual, o seu pessoal ou a sua posição no mercado não conseguem suportar, a previsão cumpriu o seu papel. Mostrou que o problema não é a máquina. É o momento, a capacidade ou a conceção da oferta.
Planeamento de cenários para a realidade das clínicas sul-africanas
Uma previsão não deve partir do princípio de que o ano decorrerá sem percalços. Na África do Sul, as clínicas de estética enfrentam interrupções que os modelos genéricos raramente conseguem prever com precisão. Os cortes de energia podem reduzir o horário de funcionamento disponível. O equipamento e os consumíveis importados podem ser afetados pela pressão sobre o rand. A procura por parte dos consumidores pode diminuir, mesmo que o interesse continue elevado.
Um fluxo de trabalho eficaz deve ser de baixo para cima e baseado em cenários, com atualizações contínuas à medida que os resultados reais forem sendo divulgados. As orientações práticas sobre previsão recomendam também realizar testes de resistência para verificar se o modelo continua a funcionar caso as receitas caem 30% ou os custos dos fornecedores aumentam 20%, porque esses choques revelam se a empresa consegue manter a sua autonomia financeira e continuar a cumprir as suas obrigações, tal como descrito neste artigo sobre previsão de receitas e testes de resistência baseados em cenários.
Crie três versões do modelo:
Cenário de base
A sua visão operacional mais realista, com base nos preços atuais, na procura prevista e na execução normal.Cenário pessimista
Menos marcações, menor adesão aos tratamentos, maior pressão por parte dos fornecedores ou períodos de inatividade.Cenário otimista
Conversão mais rápida, maior fidelização dos clientes e uma utilização mais eficiente da agenda.
Isto não é pessimismo. É controlo. A melhor previsão num ambiente clínico volátil é, muitas vezes, aquela que se atualiza com mais frequência, e não aquela que se elaborou uma única vez na altura da elaboração do orçamento.
Para os proprietários que pretendem uma explicação mais simples sobre a diferença contabilística entre as depreciações ao longo do tempo e os compromissos financeiros, este guia sobre amortizações e depreciações relativas às atividades nos EUA fornece uma revisão conceptual clara, embora o tratamento contabilístico local e o aconselhamento fiscal devam ser prestados pelos seus próprios profissionais.
Um modelo de cenário deve indicar-lhe que medidas tomar quando as condições mudam, e não apenas mostrar que as condições mudaram.
Como utilizar a sua previsão e os seus KPIs para impulsionar o crescimento
Uma previsão só se torna útil quando começa a influenciar as decisões semanais e mensais. Caso contrário, não passa de um ficheiro bem elaborado que se volta a abrir quando surge um problema.
As clínicas que crescem de forma constante costumam encarar a previsão como um hábito de gestão contínuo. Comparam os resultados reais com o planeado, analisam as maiores discrepâncias e atualizam os pressupostos antes que pequenos desvios se transformem em pressão financeira. Isso é especialmente importante após o lançamento de um dispositivo, altura em que os padrões iniciais diferem frequentemente do que parecia razoável no papel.
Acompanhe os poucos números que influenciam as decisões
Não precisa de um painel repleto de métricas de vaidade. Precisa de uma lista reduzida de indicadores diretamente ligados ao motor comercial da clínica.
Concentrar-se em medidas como:
Taxa de utilização dos dispositivos
Qual a percentagem da capacidade de tratamento disponível que está a ser utilizada.Receita por doente
Se a clínica está a criar valor através de planos de tratamento completos e cuidados de acompanhamento.Conversão de consulta em tratamento
Se as suas consultas estão a gerar trabalho remunerado.Preço médio de tratamento praticado
Se a concessão de descontos está a enfraquecer a margem.Padrões de novas reservas e retenção
Se os doentes continuam a frequentar o serviço após a primeira consulta.
Uma medição fiável depende de registos consistentes. Melhor métodos de recolha de dados para o funcionamento das clínicas tornam estes KPIs mais fiáveis, uma vez que reduzem as suposições na receção, nas salas de tratamento e nos relatórios sobre a utilização do stock.
Analisar mensalmente as previsões em comparação com os resultados reais
A revisão mensal é o momento em que as previsões financeiras se transformam em gestão prática. Compare o que esperava com o que realmente aconteceu. Depois, pergunte-se porquê.
Nem todas as variações são relevantes. Se as vendas a retalho estiverem ligeiramente abaixo do esperado, mas a taxa de conversão dos tratamentos for mais elevada, a clínica pode continuar a apresentar bons resultados. No entanto, se a agenda da clínica só ficar lotada quando são aplicados descontos significativos, isso é um sinal de que é necessário rever os preços, os pacotes de serviços ou o percurso do paciente.
Uma boa reunião de revisão deve avaliar:
- Qual foi a hipótese que se revelou errada?
- Quer se trate de procura, preços, capacidade ou execução
- Que alteração operacional é necessária antes do início do próximo mês?
- Se o cenário de base ainda merece continuar a ser o cenário de base
As clínicas que recorrem a esta disciplina não se limitam a reagir mais rapidamente. Investem melhor, contratam com mais confiança e sabem distinguir quando devem impulsionar o crescimento e quando devem preservar a liquidez.
Se estiver a planear um investimento significativo em equipamentos, Lasers Omega pode ir além da simples escolha do equipamento. A equipa ajuda as clínicas a analisar minuciosamente a formação, a implementação, o apoio técnico e as condições práticas de negócio que afetam o retorno do investimento, para que a sua previsão se baseie na forma como a linha de tratamento irá realmente funcionar.